Start met niet-traditionele vormen van B2B-klantsegmentatie

Onconventionele manieren van segmenteren dragen bij aan groei

Start met niet-traditionele vormen van B2B-klantsegmentatie

In alle sectoren binnen B2B zien we concurrentiedruk toenemen door nieuwe toetreders, technologische vernieuwingen en stijgende klantverwachtingen. Om de marktpositie te versterken, en waar mogelijk uit te bouwen, staan B2B-marketeers voor de uitdaging om perfecte aansluiting te vinden tussen waardepropositie en klantvraag. Het vinden van die aansluiting is niet langer een wens, het is een vitale pilaar voor het bestaansrecht. In de praktijk zie ik echter dat de traditionele manier van segmenteren leidt tot value gaps. Dit is een schitterende kans voor B2B-marketeers om op kop te blijven in je markt.

Segmenteren leidt tot een onderverdeling van (potentiële) klanten in segmenten met overeenkomstige kenmerken. Traditionele segmentatie-variabelen, ook wel ‘firmographics’ genoemd, zijn branche, functie, leeftijd omzet(-potentie), aantal werknemers en locatie. Ondanks dat deze variabelen eenduidig zijn vast te stellen, en kunnen leiden tot waardevolle segmenten, zie ik ook vaak value gaps: de waardepropositie sluit dan niet naadloos aan op de verwachting van klanten.

De valkuil van traditionele vormen voor segmentatie

Stel je twee personen voor in aannemerij, beiden werkzaam als werkvoorbereider in een organisatie van honderd medewerkers. De eerste persoon is vijftig jaar oud en volledig digitaal geëngageerd, terwijl de tweede persoon vijfentwintig jaar is en gebruik maakt van excel-rekentools, deze uitprint en faxt naar zijn leveranciers. Als we leeftijd niet in acht nemen zouden we, op basis van traditionele segmentatie-variabelen, hen met een identieke waardepropositie hebben benaderd. Als we leeftijd wel mee laten wegen, op basis van de aanname dat jongeren meer digitaal geëngageerd zijn, slaan we de plank volledig mis.

Een ander voorbeeld komt uit de installatiebranche. De ene persoon (zestig jaar) heeft een eenmanszaak en koopt jaarlijks voor € 5.000 in. De andere persoon (dertig jaar) is servicemonteur, bij een verwarmings-installatiebedrijf met 250 medewerkers en een jaarlijkse inkoopwaarde van € 150.000.

Op basis van traditionele segmentatievariabelen, zouden we hen juist met een verschillende waardepropositie hebben benaderd. Maar als je inzoomt op hun activiteiten zie je dat ze beiden steeds worden geconfronteerd met een unieke vraag van hun opdrachtgevers, daardoor van hot-naar-her rennen, zich focussen op de klus (in tegenstelling tot focus op het project) en primair vertrouwen op persoonlijke service boven een gestandaardiseerd proces. De grote valkuil van het vermarkten van de waardepropositie op basis van traditionele segmentatie-variabelen is dat je boodschap voor een deel van de beoogde segmenten in het beste geval irrelevant is en in het slechtste geval irritatie op wekt. Kortom: een gemiste kans.

Kernmerken van waardevolle klantsegmenten

Ook ik stoei met deze complexiteit als ik klantinzichten vertaal naar nieuwe waardeproposities en sales- en marketingbenaderingen. In klantonderzoek balanseer ik terugkoppelen op het niveau van de hele klantgroep en terugkoppelen op het niveau van de individuele klant. Dit is een delicate balans: uitspraken op het niveau van de individuele klant bieden een uiterst genuanceerd inzicht maar dragen het risico met zich mee onuitvoerbaar te zijn, terwijl uitspraken op het niveau van de hele groep klanten zich goed laten vertalen naar helder uitvoerbare acties, maar mogelijk de nuance missen om relevant te zijn voor klanten. Ik toets waardevolle klantsegmenten aan:

  • Betekenis: zijn de segmenten gebaseerd op kenmerken die van invloed zijn op de marketing- salesactiviteiten?
  • Onderscheid: verschillen de segmenten voldoende van elkaar?
  • Omvang: zijn de segmenten voldoende groot om het bestaan te rechtvaardigen?
  • Uitvoering: zijn klanten te plotten in een segment?

Steeds vaker maak ik daarbij gebruik van niet-traditionele variabelen om te segmenteren. Denk aan behoefte, gedrag of intentie. Ik doe veel kwalitatief onderzoek waarin ik me onderdompel in het leven van de klant en dat levert uitstekend inzicht op voor niet-traditionele vormen van segmenteren.

Het komt neer op je (blijven) verdiepen in in het leven van mensen

Het is belangrijk om te onderkennen dat B2B-klantsegmentatie verschilt van B2C op een aantal relevante kenmerken. In het algemeen geldt dat B2B-markten minder kopende klanten hebben, enkele grote klanten een groot deel van de omzet vertegenwoordigen (en dus bijna een segment op zichzelf zijn) en er vaak meerdere personen verantwoordelijk zijn voor de aankoopbeslissing (een uitgebreide DMU). Deze factoren zijn van belang bij het beantwoorden van het segmentatievraagstuk.

Vaak is er al een klantsegmentatie beschikbaar. Je zult dan eerst moeten bepalen waarom je het segmentatievraagstuk aanpakt. Grofweg onderken ik twee vormen: het verfijnen en uitdiepen van bestaande segmenten en het vernieuwen en herindelen van het klantportfolio. De tweede vorm komt slechts voor bij ‘grote’ gebeurtenissen, zoals bij een fusie of bij een disruptie van de markt.

Begin bij wat je weet. Feitelijk gedrag uit het verleden heeft een uitstekende voorspellende waarde voor de toekomst. Dit is dus een krachtig vertrekpunt als je collega’s met klantcontact vraagt naar hun kijk op:

  1. De klantbehoeften en -gedrag
  2. Jullie onderscheidend vermogen voor die persoon
  3. Jullie succes en dat van de concurrent

Let op dat ik hier spreek over personen, niet over organisaties. Pas nadat je klanten hebt gesproken kun je nagaan of je segmenten kunt groeperen tot afdeling of organisatie.

In een workshop van één dagdeel of via een aantal één-op-één gesprekken ben je goed voorbereid op gesprekken met klanten. Bovendien creëer je betrokkenheid van het team voor de vernieuwde segmentatie. Ik kies er bewust voor om nu nog geen kwantitatieve analyse uit te voeren (zoals omzetgegevens), omdat dat een risico met zich meedraagt om te vervallen in de traditionele benadering. Het resultaat van deze eerste stap moet zijn een aantal concept segmenten.

Vervolgens moet je als B2B-marketeer zelf het gesprek aangaan met klanten om hun gedrag, behoeften en attitudes te verkennen. Mogelijk stuit je hier op wat weerstand bij collega’s, want “waarom zou marketing met ‘mijn’ klanten spreken?”. Maar het is een groot verschil of je met een marketing-bril op het gesprek aangaat of met een sales-bril. En klanten onderkennen dat vaak. Bovendien streven jullie allemaal hetzelfde doel na: zoals een hechtere relatie met klanten, meer omzet, et cetera.

Ervaring leert dat je per concept segment ongeveer vier gesprekspartners moet betrekken in een gesprek van een uur à anderhalf. Je begint met terugkijken op de recente ervaringen met jullie bedrijf. Daarna neem je afstand van de huidige samenwerking door vooruit te kijken naar ontwikkelingen in de markt. De volgende tips helpen om het gesprek te voeren:

  1. Begin met een open vraag, maar ‘help’ je gesprekspartner zo nu en dan door jouw kennis bij hem te toetsen;
  2. Probeer zo concreet mogelijk te zijn door naar voorbeelden te vragen;
  3. Zet jullie eigen prestatie af tegen die van concurrenten.

Als je meer de breedte op wilt zoeken in hetgeen je van klanten wilt weten (bijvoorbeeld bij nieuwe segmentaties), kun je ook een dag meelopen. Dit vraagt meer tijd, je weet van te voren niet precies waar je tegen aanloopt, maar het geeft veel verfrissende inzichten die je verder kunnen helpen. Het resultaat van de klantgesprekken is een verfijning van de conceptsegmenten geladen met concrete voorbeelden van gedrag, behoeften en ervaringen.

De inzichten van de klantgesprekken leg je daarna voor bij het team uit de interne analyse. Deel met hen wat je hebt gevonden in de gesprekken met klanten en schets de klantsegmenten die je daaruit hebt opgehaald. Persona’s kunnen je helpen om in een verhalende vorm de klantsegmenten over de bühne te brengen en het team te prikkelen om hun steentje bij te dragen. De laatste vraag van deze terugkoppeling is om klanten te mappen op de verschillende segmenten. 

Nu komt het moment om op basis van firmographics alle personen uit jullie klantportfolio te verdelen over de nieuwe of verfijnde segmenten. Om terug te grijpen naar het voorbeeld eerder in dit artikel: als je ziet dat het gedrag van servicemonteurs uit grote organisaties overeenkomt met het gedrag van zelfstandig ondernemers is dat een goede manier om op basis van deze traditionele variabelen de nieuwe segmenten in te delen. Tot slot zal de segmentatie geborgd moeten worden in de bestaande werkwijzen, zoals de account plannen of in de (CRM-)software.

Tot slot

Op kop blijven in een steeds sneller veranderende context is een continue uitdaging. Dit biedt schitterende kansen voor B2B-marketeers om nog meer waarde te leveren aan de organisatie en value gaps te dichten. Het begint met het voeren van de dialoog, met klanten en collega’s, om vervolgens de inzichten samen te brengen en daar waardevolle segmenten uit te distilleren. Bovendien zul je moeten blijven itereren; ieder segment is aan verandering onderhevig, dus zul je regelmatig moeten herzien of de segmenten voldoende houvast bieden om van doelgroepen duurzame klantrelaties te maken. 

Credits afbeelding: Falk Lademann, licentie: CC BY (Commercieel hergebruik, inclusief aanpassing)

Delen

0
1


Er zijn 0 reacties op dit artikel

Plaats zelf een reactie

Log in zodat je (in het vervolg) nóg sneller kunt reageren

Vul jouw naam in.
Vul jouw e-mailadres in. Vul een geldig e-mailadres in.
Vul jouw reactie in.

Herhaal de tekens die je ziet in de afbeelding hieronder


Let op: je reactie blijft voor altijd staan. We verwijderen deze dus later niet als je op zoek bent naar een nieuwe werkgever (of schoonmoeder). Reacties die beledigend zijn of zelfpromotioneel daarentegen, verwijderen we maar al te graag. Door te reageren ga je akkoord met onze voorwaarden.