Een optimale klantbeleving: wat kunnen we leren van CitizenM, bol.com, KPN en Aegon?

Een optimale klantbeleving: wat kunnen we leren van CitizenM, bol.com, KPN en Aegon?

Het realiseren van een goede klantbeleving lijkt belangrijker dan ooit tevoren. Maar waarom zijn er dan zo weinig organisaties, zowel in b2b als b2c, die de klant écht centraal zetten? Hoe zorg je ervoor dat silo’s in de organisatie worden doorbroken, kennis over de klant onderling wordt gedeeld en alle neuzen dezelfde kant op staan? Op deze vragen haakte het evenement Customer Centric Culture in, dat CX Circle onlangs organiseerde. Tijdens deze avond vertelden organisaties als CitizenM, bol.com, KPN en Aegon over hun ervaringen rondom dit thema. Ook zo benieuwd?

Het zit in het DNA van de organisatie

“Klantgerichtheid zit in het DNA van onze organisatie, iedereen ademt het”, is een uitspraak die organisaties met een goede klantbeleving vaak doen. Klinkt heel logisch, maar wat zegt dit nu?

Uit het publiek volgen antwoorden als “het zit er van nature in”, “iedere medewerker staat voor hetzelfde” en “het gaat om intrinsieke motivatie”. Allemaal uitspraken die te maken hebben met de cultuur van een organisatie. En de sprekers van de avond kunnen zich hierin vinden: een goede klantbeleving start bij het hebben van een klantgerichte organisatie, een klantgerichte cultuur.

Klantbeleving is het resultaat van hoe klantgericht je intern bent

Volgens Sydney is klantgerichtheid: “de mate waarin het belang van de klant meebeweegt in alle beslissingen die dagelijks genomen worden binnen de organisatie”. Kortom: klantbeleving is het resultaat van je interne klantgerichtheid.

Zo deed BMW onderzoek naar de redenen voor klanten om tevreden dan wel ontevreden te zijn. Wat blijkt? Hoofdoorzaak nummer 1 in beide gevallen vormen ‘de medewerkers’. Aangezien de medewerkers en bedrijfscultuur zo’n impact hebben op de klantbeleving, kunnen we daar maar beter veel aandacht aan besteden.

Onderschat het belang van context niet

“Als je niet je totale organisatie opzet rondom de klant en niet iedereen er alles op zet om de klantbeleving te verbeteren, kun je het wel vergeten”, zo begint Michael Levie van CitizenM. “De context hierin is cruciaal. Medewerkers kunnen nog zo goed weten wat ze moeten doen en op welke manier, maar als ze de context niet begrijpen, zul je niet slagen. Als medewerkers niet weten waaróm ze een bepaalde richting op (moeten) gaan, zijn zij nooit intrinsiek gemotiveerd om uiteindelijk bij te dragen aan het eindresultaat.”

Vraag jezelf daarom af hoe je het DNA in je organisatie zo kunt stellen, dat iedereen de context begrijpt en vanuit welke idealen een organisatie gerund zou moeten worden, om de klanttevredenheid samen te realiseren. Zie medewerkers bovendien als je belangrijkste ‘bezit’.

Levi: “Onze medewerkers zijn het belangrijkste wat we hebben; ze gebruiken dezelfde ingang als onze gasten, eten waar onze gasten eten en wat onze gasten eten. Met deze gelijkwaardigheid stimuleer je medewerkers om vanuit intrinsieke motivatie een stap extra voor de gast/klant te zetten.”

It’s never about the product, it’s always about the people

In een overvolle zaal vertelt Elmer Hiemstra, manager service excellence bij bol.com, over de vraag die hij van zijn manager kreeg toen hij bij bol.com begon: “Van welke Nederlandse bedrijven kunnen wij wat leren wat betreft klantgerichtheid?”. Hiemstra wist het antwoord hierop niet en gaf aan vooral te kijken naar organisaties als Starbucks, NIKE, Netflix en Southwest Airlines. Wat hij van die bedrijven geleerd heeft en toepast bij bol.com? Altijd verder kijken dan naar het product; kijk naar de mensen áchter het product.

Hiemstra: ““De klant onthoudt niet het tijdig leveren van pakketjes, de klant onthoudt het moment dat het pakketje opengemaakt kan worden of als cadeautje overhandigd wordt. Tijdig leveren is belangrijk, maar een randvoorwaarde voor de klant. De echte beleving ontstaat op het gebruiksmoment. Veel organisaties, en bij bol.com zijn we er ook nog niet helemaal, besteden het overgrote deel van hun tijd aan processen en kpi’s."

“Customer journeys die in het vakgebied als oorspronkelijke blauwdruk bekend staan, zoals die van IKEA en LEGO, richten zich vaak op de winkelervaring, de ervaring die de klant met het bedrijf heeft. Het moment dat de klant het product werkelijk gaat gebruiken, de ervaring op dat moment, ontbreekt echter vaak.”

Het punt dat Hiemstra wil maken, is dat vaak het uiteindelijke doel van de reis ontbreekt. “Bij bol.com is dat een huwelijksreis waarvoor iemand een camera koopt, een kinderwagen omdat er een kindje op komst is of een speelgoedauto voor de eerste verjaardag van je neefje.”

Het verschil maak je bij de second moment of truth

“Google noemt dit eindgebruik en eindgevoel van de klant de ‘second moment of truth’", vervolgt Hiemstra. “Het moment dat de klant thuiskomt en het product werkelijk gaat gebruiken, de daadwerkelijke ervaring. Op dat gebied vindt juist de service plaats, dáár kunnen we het verschil maken.”

Op het moment dat je je medewerkers hiervan bewust maakt en hun de ruimte geeft om een passende en verrassende klantenservice te bieden, werpt dit zijn vruchten af. Hiemstra: “Wanneer een klant vraagt of hij kinderkleertjes buiten de gestelde termijn mag ruilen omdat zijn kindje te vroeg geboren is en de kleertjes daardoor veel te groot zijn, moet de servicemedewerker uit zichzelf bedenken hier coulant mee om te gaan. En dat niet alleen: door een persoonlijke kaart met knuffelbeer te sturen, verras je die klant en zal die de positieve ervaring in zijn omgeving delen. Een win-win voor alle partijen.”

Maak zelfstandig ondernemers van je medewerkers

Om niet alleen de vraag van de klant over de aankoop te beantwoorden maar het verhaal achter de aankoop tot een goed einde te brengen, moeten medewerkers volgens Hiemstra wel de ruimte krijgen. “Het is belangrijk om hen inzicht te geven in waarom dergelijke service naar de klant zo belangrijk is. Ze moeten het begrijpen, het voelen." 

"Beschouw medewerkerkers bovendien als zelfstandig ondernemers. Laat hen inschatten in welke situatie het zinvol en effectief is om bijvoorbeeld knuffels weg te geven. Ze moeten niet met geld gaan strooien, maar naar waarde inschatten wat de juiste oplossing per situatie is. Laat medewerkers hierover met elkaar in gesprek gaan en van elkaar leren.”

De Piramide van Beleving als uitgangspunt

“De Piramide van Beleving vormt de basis binnen onze klantgerichte organisatie”, aldus Gerhard van der Poel, director customer DNA bij KPN. Van der Poel: “We willen dat klanten fan van ons worden. Als je daar continu bovenop zit, wordt het onderdeel van je DNA om de verwachting van de klant steeds te willen overtreffen. Dat is de mindset die iedereen binnen het bedrijf moet hebben.”

“Stel jezelf vragen als: welke klantbeleving willen we realiseren, welk gedrag is daarvoor nodig, welke cultuur hoort daarbij en welk leiderschap ter ondersteuning? Kortom: wat wil je buiten de organisatie realiseren en wat moet je daar binnen de organisatie voor doen?”

Voor verandering is een leidende coalitie nodig

Wanneer je van een beoogde organisatieverandering een succes wilt maken, heb je volgens Van der Poel een leidende coalitie nodig. “Er moet iemand opstaan die de dingen anders begint te doen, lef toont en dat laat zien aan anderen binnen de organisatie."

"Misschien ben je zelf wel degene die andere collega’s vanaf morgen gaat inspireren met klantgerichte acties en klantgerichtheid als een olievlek door de organisatie weet te verspreiden. En als je diegene niet bent, geef de veranderaar in je organisatie dan eens een compliment en bedenk hoe je er samen voor kunt zorgen dat anderen gaan volgen.”

Om zijn verhaal kracht bij te zetten, liet Van der Poel onderstaand klassieker zien.

Geen hoge NPS zonder een hoge ENPS

De avond werd afgesloten met een presentatie van Rien Brus, global vice president of customer strategy bij Aegon. Zo’n zeven jaar geleden is hij begonnen bij Aegon met als belangrijkste opdracht de organisatie klantgerichter te maken. “Ondanks dat klanten in deze rol cruciaal zijn, ben ik meer bezig met de binnenkant dan met de buitenkant”.

Brus heeft nog nooit van een bedrijf gehoord dat in staat is een hoge NPS (net promoter score) te realiseren, zonder eerst een hoge ENPS (employee net promoter score) te behalen. “Bij Aegon meten we beide in meer dan twintig landen en we hebben een causaal verband aangetoond. In landen waarbij de ENPS stijgt, stijgt zo’n twee jaar later ook de NPS.”

Moeten marketing en HR de handen ineen slaan?

Alle sprekers waren het erover eens dat een goede klantbeleving aan de buitenkant begint aan de binnenkant van een organisatie, bij de medewerkers. Tevreden medewerkers, medewerkers die echt naar de klant willen luisteren, zich in de persoonlijke situatie willen verdiepen en de klant positief willen verrassen.

Wellicht moeten marketeers daarom nauwer samenwerken met HR met als doel samen de medewerkerstevredenheid en klantgerichte cultuur te verhogen en de intrinsieke motivatie bij medewerkers te stimuleren echt naar klanten te luisteren en klant te willen verrassen met ‘random acts of kindness’.

Ik weet niet hoe jij erover denkt, maar het evenement heeft mij in ieder geval aan het denken gezet! 

Credits afbeelding: Henk Caspers/Naturalis Biodiversity Center, licentie: Alle rechten voorbehouden

Geplaatst in

Delen

0
10


Er zijn 0 reacties op dit artikel

Plaats zelf een reactie

Log in zodat je (in het vervolg) nóg sneller kunt reageren

Vul jouw naam in.
Vul jouw e-mailadres in. Vul een geldig e-mailadres in.
Vul jouw reactie in.

Herhaal de tekens die je ziet in de afbeelding hieronder


Let op: je reactie blijft voor altijd staan. We verwijderen deze dus later niet als je op zoek bent naar een nieuwe werkgever (of schoonmoeder). Reacties die beledigend zijn of zelfpromotioneel daarentegen, verwijderen we maar al te graag. Door te reageren ga je akkoord met onze voorwaarden.