Hoe je medewerkers het grote verschil kunnen maken voor je NPS

Dit is (voorlopig) de laatste blog in mijn serie over klantgerichtheid. In het eerste deel riep ik op om de NPS niet langer als eindpunt te nemen, in het tweede deel gaf ik tools voor een promoter feedback loop. In dit laatste deel zoom ik in op de waarde van medewerkers. Maar eigenlijk had ik dit deel misschien wel als eerste moeten schrijven.

Stel, je krijgt een vraag om voor een bedrijf aan de slag te gaan met superpromoters. Men heeft besloten dat over 2 jaar 20 procent van de omzet moet worden gerealiseerd dankzij (gratis, uiteraard) ambassadeurs. Of je daar ‘even’ een plannetje voor wilt maken. Je gaat aan de slag en komt na een paar dagen stuiterend terug met een eerste outline van je plan: “We beginnen met werken aan enthousiaste medewerkers!” Gevolgd door een doodse stilte. “Dit was niet de opdracht. Dit is een leuk idee voor HR, maar wij zijn van marketing!”

Verband tussen eNPS en NPS

Merkwerkers zijn nog geen gebruikelijke asset voor bedrijven. En dat is jammer. Je medewerkers zijn toch je belangrijkste kapitaal? Waarom dan niet juist hen verzilveren? Zoals Rijn Vogelaar het zegt in zijn enthousiasmetrilogie: zonder flow krijg je geen flood. Bij analyses die ik heb mogen doen voor verschillende bedrijven, vind ik tot nu toe bijna altijd een belangrijk verband tussen het enthousiasme onder personeel (uitgedrukt in eNPS) en klanten (uitgedrukt in NPS). En hoe meer contact medewerkers en klanten met elkaar hebben, hoe sterker dat verband wordt. Op zich is dat logisch, maar toch wordt er regelmatig aan voorbijgegaan.

Coopr

Laat ik beginnen met een voorbeeld waar ik al jaren met veel bewondering naar kijk: Coopr. Een PR-bureau in Rotterdam dat groeit als kool. Ik geloof dat dat niet voor niks is en alles te maken heeft met het punt dat ik wil maken in deze blog. Coopr wil het leukste PR-bureau van Nederland zijn. Daarom nemen directeuren Jos Govaart en Jody Koehler niet zomaar iedereen aan. Maar de mensen díe ze binnenhalen zijn hun sterren.

Gave klanten, de open sfeer in het team, de ruimte voor initiatief en de bewuste feestviermomenten zorgen dat mensen trots zijn op hun baan bij Coopr. Geen idee wat de eNPS bij Coopr is, maar ik schat +100. En dát trekt gave merken aan. Die gave merken maken mensen nog enthousiaster om voor Coopr te werken. En dat leidt (volgens mij) weer tot extra productiviteit en resultaat. En merken die toch niet zo tof zijn? Daar durven Jos en Jody afscheid van te nemen. Want ook dat hoort bij je mensen enthousiast houden.

Devil is in the detail

Zo ‘eenvoudig’ kan het dus zijn. Waarom lukt dat dan niet overal? Natuurlijk, er zijn draken van managers die het enthousiasme van medewerkers in no time naar nul krijgen. We kennen de voorbeelden allemaal wel. Maar vaak zit de duivel veel meer in de details. Zoals in het volgende voorbeeld.

Bij het callcenter van een grote uitgever lag de NPS bij klanten die contact hebben gehad met de telefonische abonneeservice significant lager dan bij andere serviceonderdelen. Niet alleen was de NPS gemiddeld laag, in de verdeling zagen we dat de groep detractors zwaar oververtegenwoordigd was en er precies nul promotors waren. Of ik een voorstel wilde doen om die klant-NPS omhoog te krijgen.

Eenvoudig recherchewerk

Ik koos ervoor om niet te starten bij de klanten met een lage NPS, maar om eerst wat eenvoudig intern ‘recherchewerk’ te doen. Uit navraag bleek dat medewerkers binnen de specifieke afdeling vaker ziek waren dan in andere bedrijfsonderdelen; op een niveau dat bedrijfseconomisch onverantwoord is. Er was hierdoor een stelselmatige onderbezetting op de afdeling, wat resulteerde in een neerwaartse spiraal, zowel voor klanten als medewerkers. Uit het medewerkertevredenheidsonderzoek bleek dat de eNPS binnen de afdeling laag was (af en toe en uitschieter naar een 7; dan weet je het wel…).

Een verrassend haakje vond ik het inzicht dat men wel enthousiast was over de uitgeverij, maar in het geheel niet over het werk zelf. Uit interviews met medewerkers bleek dat zij een zeer beperkt mandaat hadden om klanten te kunnen helpen. Dat is altijd al zo geweest en dat was nooit eerder een punt. Maar nu was er een paar maanden geleden een webcare-afdeling opgezet, die bij dezelfde klantvragen veel meer mogelijkheden heeft. De directie had daar twee belangrijke redenen voor gehad: online reputatiemanagement en de schaalgrootte van de impact op de balans. Medewerkers van het telefoonteam gaven vrijwel allemaal aan dat hun werk daardoor niet meer leuk was. Een enkeling gaf zelfs toe zich af en toe een dagje ziek te melden om ‘op adem te komen’.

Echte oplossingen, echte resultaten

Hier was geen groots programma nodig, en we hebben zelfs het verdiepende klantonderzoek toch maar niet gedaan. De businesscase was even duidelijk en eenvoudig als urgent: we moesten gevolg geven aan de feedback van medewerkers en op kritische punten processen opnieuw inrichten. De directie heeft de adviezen ter harte genomen: onder andere zijn de mandaten voor het telefoonteam gelijk getrokken met die van webcare en zijn er meer tools beschikbaar gesteld om klanten echt te helpen. Het ziekteverzuim nam af (20 procent minder verzuim in een 3 maanden!), het plezier op de werkvloer nam merkbaar toe en de eNPS steeg fors. Klanten hoefden minder lang te wachten, werden kwalitatief beter geholpen en daardoor nam ook de NPS onder klanten die met de afdeling hebben gesproken sterk toe (in 3 maanden van 0% naar 26 procent promotors).

Doorbreek de silo’s

Er zullen ongetwijfeld sectoren en functiegebieden zijn waar het verband tussen eNPS en NPS minder sterk is. Maar ik geloof wel dat het zinloos is om in te zetten op NPS als duurzame groeistrategie als je niet ook kijkt naar het enthousiasme van je medewerkers. Marketing, service en HR moeten elkaar hierin vaker opzoeken en de silo’s doorbreken! Laten we afspreken dat ‘de klant centraal’ niet langer door de strot van medewerkers wordt geduwd, maar dat we hen onderdeel laten uitmaken bij het bepalen van de strategie.