Hoe je marketingdisciplines productiever samen kan laten werken

Hoe je marketingdisciplines productiever samen kan laten werken

Marketing binnen organisaties is meer dan ooit een multidisciplinair vak geworden. Kon je een aantal jaren geleden als marketeer binnen een bedrijf of afdeling nog all-round zijn, en alle disciplines zelf beheersen, tegenwoordig wordt dat steeds moeilijker en zelfs niet wensbaar.

De oorzaak moge bekend zijn. Technologie heeft inmiddels geleid tot een explosie van mediakanalen. Niet zelden lees je dan ook dat marketeers daardoor de weg kwijt zijn. Wat ook niet gek is, want waar moet je in hemelsnaam beginnen? Inzetten op Facebook, of toch e-mailmarketing? Of mobile advertising, of YouTube, of SEA? We hebben inmiddels te maken met een media-switchende consument die zich niet meer voor één gat laat vangen. Probeer maar eens op al die kanalen grip te krijgen.

De veelheid aan kanalen zorgt ervoor dat er steeds nieuwe specialismen bij komen. Beroepen als SEO- of SEA-specialisten, socialmediamarketeers, conversie-, usability- en mobile-specialisten bestonden 10 jaar geleden niet of nauwelijks.

Specialismen integreren

Als je de consument wilt kunnen bereiken, kun je eigenlijk alleen maar succesvol zijn als je een campagne ook daadwerkelijk weet te integreren over een aantal media. Met zoveel specialismen wordt het naast een inhoudelijke ook een organisatorische uitdaging. Want hoe zorg je ervoor dat al die eigenwijze professionals in jouw team geen eilandjes worden of elkaar voor de voeten gaan lopen? Of nog erger, geen ruzie krijgen? Want als er 'gedoe' in een het team komt, gaan er onherroepelijk kansen verloren.

Dat werpt de volgende vraag op: hoe richt je een marketingteam op zo’n manier in dat verschillende disciplines productief kunnen samenwerken zonder dat het leidt tot spanningen en gedoe? Een vraag die mij binnen allerlei teams lang beziggehouden heeft. Ik heb veel aanpakken en methodes voorbij zien komen. Ik zocht het in eerste instantie in de competenties van de mensen in het team. Zorgen dat je mensen aanneemt die een goed professioneel track record hebben. Ik zocht het ook in mijn eigen leiderschap. Managementcursussen rondom dienend leiderschap, coachend leiderschap, etc. Ik verslond boeken als The Seven Habits, Getting Things Done, etc. Verdiepte me in Lean en Scrum.

Verwachtingen en verantwoordelijkheden

Maar niets van bovenstaande heb ik op de langere termijn echt in teams zien werken…

Dat kwam omdat ik niet doordrong tot de wortel van het probleem: ik was er nog niet achter waar het in een productieve samenwerking echt om draait. Ik leefde namelijk in de overtuiging dat er zoiets zou bestaan als een ultieme methode of vaardigheid om het gedoe in mijn teams nu eens voor eens en altijd de wereld uit te helpen.

Er was in mijn geval een crisis voor nodig om mij in te laten zien hoe het eigenlijk zat. Dat het in elke samenwerking gaat om het continu verhelderen van onderlinge verwachtingen en verantwoordelijkheden.

Symptomen

Toen me dat begon te dagen, begon ik ook ineens overal de symptomen te zien van impliciete en onduidelijke verwachtingen.

Om er enkele te noemen:

  • Voortdurende onderbrekingen en ad hoc werken. Als nooit verhelderd wordt wie precies wat doet, gaan mensen elkaar voor alles onderbreken. Logisch ook, want je moet verder, en het is de snelste manier om het dan maar aan je collega of je manager te vragen. Of mensen gaan uitvoerig mailen met iedereen in de cc. Maar uiteindelijk leidt het ertoe dat niemand meer echt aan zijn werk toe komt.
  • Persoonlijke conflicten. Als onderling niet duidelijk is wat je van elkaar verwacht, vindt die onduidelijkheid zijn uitweg in frustratie. Je begint een oordeel over iemand te vormen en dat wordt de bril waarmee je alles bekijkt wat die persoon doet: "Hij of zij is …", vul maar in. Er hoeft niet veel te gebeuren of de ergernis komt naar boven en het beeld dat je gevormd hebt wordt bevestigd: "Zie je wel! …" Maar een conflict op het werk is zelden echt persoonlijk, het is bijna altijd een rolconflict. Maar als je er eenmaal in zit, zie je dat natuurlijk niet meer…
  • Politiek en consensus zoeken. Onderlinge onduidelijkheid leidt er ook toe dat medewerkers niet weten hoeveel ruimte ze hebben om zelf beslissingen te kunnen nemen. Het gevolg is dat ze zich gaan indekken, consensus of draagvlak zoeken voor een beslissing. Volkomen begrijpelijk, want dat is het veiligst. Je wilt niet het risico lopen ergens achteraf op afgerekend worden. Maar het is ontzettend inefficiënt en kost veel energie en tijd. En dat is zonde, want die energie wordt dan niet gebruikt om de teamproductiviteit te verbeteren.

Transparant spel

Wat kan je dan doen om de onderlinge verwachtingen en verantwoordelijkheden wel continu te verhelderen? Het antwoord: door van teambesturing een transparant spel te maken. Hoe je dat doet? 

  • Creëer duidelijkheid over huidige rollen en verantwoordelijkheden. Wat je vaak ziet, is dat functie-omschrijvingen niet aangepast worden aan de veranderende omstandigheden. Zo kan het werk dat iemand doet iets heel anders zijn dan wat in zijn functiebeschrijving staat. En dat kan voor spanningen zorgen bij de persoon zelf en bij zijn collega’s. Het is dan ook handig om dat vast te leggen in een dynamisch online systeem. Hoe dat eruit ziet, kan je hier zien.
  • Verduidelijk werkdefinities. Wat is een project? Wanneer is het af? Wat is een taak of actie? In mijn ervaring is het bijvoorbeeld maar zelden duidelijk hoe het eruit ziet als iets ‘af’ is. Mocht je hier meer over willen weten, dan raad ik je aan Getting Things Done te lezen. Als je dat boek leest, dan wordt je definitie van wat ‘werk’ is veel specifieker.
  • Benoem een facilitator uit de groep en laat die de teamoverleggen leiden. Laat niet de manager de vergaderingen voorzitten, maar stel uit het team een vaste ‘facilitator’ en een vaste ‘secretaris’ aan. Dat zorgt voor meer verantwoordelijkheid van teamleden tijdens het een teamoverleg. De facilitator staat centraal in het spel en is te vergelijken met een scheidsrechter.
  • Werk met een projectenbord in plaats van met print-outs. Zorg dat je een live projectenbord hebt waar je geregeld omheen gaat staan. Staan en papier werken altijd bezig dan print-outs of dingen via de mail versturen. Het zorgt dat de gesprekken zich groeperen rondom de ‘live’ score, wat het spelgevoel verhoogt.
  • Doe een daily standup, een instrument dat in lean en scrum veel gebruikt wordt. Je begint de dag met 3 vragen: wat heb je gisteren gedaan, wat ga je vandaag doen en heb je iets nodig van het team? Alleen dit doen kan al transformerend zijn, omdat je de dag begint met helderheid over waar iedereen mee bezig is. Dan heb je nog tijd om bij te sturen.
  • De beste manier die ik tegengekomen ben om dit spel te spelen en er vaste teamgewoonten van te maken, is holacracy. Het is een combinatie van de twee meest succesvolle methodes van de afgelopen tien jaar: Getting Things Done (voor individuen) en Agile (voor teams) en zorgt voor een kwantumsprong in productiviteit. Holacracy is in Amerika aan een snelle opmars bezig: vorig jaar heeft Tony Hsieh, de CEO van Zappos besloten om dit 'besturingssysteem' in zijn bedrijf door te voeren en daarmee radicaal alle functietitels overboord te gooien. Mocht je hier diepen in willen duiken, lees dan het boek dat ik samen met Diederick Janse geschreven heb over deze methode: Getting Teams Done.

Delen

0
6


Er zijn 0 reacties op dit artikel

Plaats zelf een reactie

Log in zodat je (in het vervolg) nóg sneller kunt reageren

Vul jouw naam in.
Vul jouw e-mailadres in. Vul een geldig e-mailadres in.
Vul jouw reactie in.

Herhaal de tekens die je ziet in de afbeelding hieronder


Let op: je reactie blijft voor altijd staan. We verwijderen deze dus later niet als je op zoek bent naar een nieuwe werkgever (of schoonmoeder). Reacties die beledigend zijn of zelfpromotioneel daarentegen, verwijderen we maar al te graag. Door te reageren ga je akkoord met onze voorwaarden.