Edouard Leeuwenburg (T-Mobile): “We gaan de deuren steeds verder open zetten”

Digitale transformatie, zelfsturing en klantparticipate bij T-Mobile

Edouard Leeuwenburg (T-Mobile): “We gaan de deuren steeds verder open zetten”
,
@mediapsycholoog

Telecombedrijven staan over het algemeen niet bekend als de meest klantvriendelijke of servicegerichte bedrijven. T-Mobile Nederland heeft echter een aantal jaren geleden een koers ingezet van vernieuwing en verbetering van de klantenservice. De afgelopen jaren is een opgaande lijn in klanttevredenheid te zien, een toename van 600 procent over de afgelopen 5 jaar en verschillende interessante innovaties op het gebied van services en klantbeleving. Edouard Leeuwenburg heeft de functie van manager eservice & knowledge management bij T-Mobile Nederland, maar hij ziet zichzelf vooral als 'challenger van de status quo'. Waar hij ook tegenaan loopt op zijn missie van vernieuwing, hij stelt altijd de vraag waarom iets is zoals het is. En gaat vervolgens op zoek naar hoe het beter kan - successvol zijn door "dingen op zijn kop te zetten".

Employee journey

"Voordat ik bij T-Mobile kwam werken, had ik in diverse rollen gewerkt in de e-commercebusiness. In de rol bij T-Mobile zag ik vooral een mooie uitdaging om in klantenservice de lessen uit online sales en marketing toe te passen."

"Door de hoge concurrentiedruk en targets binnen online verkooporganisaties is daar enorm veel innovatie. En eigenlijk ben ik de 'trucjes' uit sales hier gaan verplaatsen van het hoofd naar het hart. Het klinkt in eerste instantie misschien soft, maar succes start vanuit het hebben van hart voor de klant."

"Een eerste voorbeeld is het uitvoeren van een customer journey voor service en vervolgens het inzetten van 'ouderwetse' online verleidingstactieken, zoals het toepassen van een conversieformule op de klantcontactpagina. Voorheen was dit een jungle van informatie, waardoor een klant uiteindelijk toch maar de telefoon pakt of een e-mail stuurt. Dit zijn dure contactkanalen - en belangrijker: de klant is niet direct geholpen."

Edouard Leeuwenburg

"Inzichten hieruit hebben geleid tot het programma 'kill mail 2.0'. E-mail is namelijk een kanaal met lage klanttevredenheid en suboptimale informatie-uitwisseling. Het team is aan de slag gegaan om allerlei ideeën voor het afvangen van e-mails te genereren, zoals het opkomen van een livechat-box zodra mensen willen gaan e-mailen. Dit programma heeft al tot 2 keer toe geleid tot een structurele reductie van e-mails met 50 procent."

"Succes start vanuit het hebben van hart voor de klant."

Digitale transformatie en zelfsturing

"Vanaf mijn binnenkomst zo'n 3 jaar geleden ben ik bezig ondernemersgeest te kweken binnen het team: veel autonomie, zelfsturing en eigen verantwoordelijkheden. Mijn rol is vooral coachend, net zoals mijn leiddinggevende dat doet bij mij."

"Een van de eerste dingen waarmee ik aan de slag ging, was het aantal doelstellingen voor het team van 10 tot 12 terug te brengen naar 4 of 5. Dit is een hanteerbare set, die mensen ook scherp voor ogen kunnen houden. Daarna heb ik mensen de ruimte gegeven zelf in te vullen aan welke doelstellingen ze willen bijdragen en op welke manier. Hiermee heeft iedereen in het team de vrijheid te kiezen wat ze willen gaan doen en daarmee zijn ze intrinsiek gemotiveerd hier succesvol in te zijn."

"Een voorbeeld is de aandacht voor taalgebruik bij klantcommunicatie en verschaffen van informatie. Iemand kwam met het idee om het taalgebruik zo simpel en begrijpelijk mogelijk te houden. Waarom zou het ingewikkeld moeten? Alle teksten die nu worden opgesteld gaan nu door een 'B1-checker', een tool die complex taalgebruik herkent en ons helpt begrijpelijk te schrijven."

"We zijn continu, op allerlei manieren, in contact met de klanten om te luisteren naar feedback en suggesties voor verbetering. In alles wat wij doen klinkt 'the voice of the customer' duidelijk door. Dit werkt als een spiegel voor de organisatie en helpt ons in de wereld van klantenservice - die toch in zekere mate is vastgeroest in oude werkwijzen - continu de status quo te challengen. Dat we al jaren op een bepaalde manier werken, wil niet zeggen dat het ook zo moet blijven."

"Dat we al jaren op een bepaalde manier werken, wil niet zeggen dat het ook zo moet blijven."

"Een goed voorbeeld hiervan is het stellen van de vraag: waarom moet alle productinformatie binnen de virtuele muren van onze organisatie geproduceerd en bijgehouden worden? Dezelfde informatie is vaak ook op internet te vinden, dus kunnen we beter mensen verwijzen naar die informatie dan zelf gaan schrijven. Onze aandacht kunnen wij dan richten op het verbeteren van de informatievoorziening die wel direct van ons is."

"In ons kennismanagementproces zijn we afgestapt van spreadsheets en lijvige worddocumenten om te gaan werken met korte, bondige teksten en willen we zo veel mogelijk visuele informatie-overdracht. Voorbeelden hiervan voor ons zijn handleidingen als bij IKEA en LEGO. Het hele team is getraind door een tekenaar en heeft geleerd zelf video's te maken. Dit versnelt de informatie-uitwisseling binnen het team, én verbetert de informatie-overdracht naar onze klanten."

"In de toekomst bestaat er bijna geen muur meer tussen de informatie die wij (agents) intern beschikbaar hebben en de informatie voor klanten. Mede doordat we alle informatie over producten en diensten duidelijk hebben en deze goed vindbaar is, is er een toename van selfservicehandelingen ten opzichte van calls met 25 procent over de afgelopen 3 jaar. Daarbij heeft dit een positief effect op cross- en upsell, omdat mensen eerder vinden wat ze zoeken. Het kost minder moeite om de informatie te vinden, te beslissen en te kopen."

"In de toekomst bestaat er bijna geen muur meer tussen de informatie die wij intern beschikbaar hebben en de informatie voor klanten."

Hoe zet je een dip om in een positieve ervaring?

Er wordt structureel gewerkt aan de verbetering van de klanttevredenheid. Moederbedrijf Deutsche Telekom voert een strategisch programma, 'Next Generation ICCA – international customer contact analysis', met één simpel doel: het leveren van de beste customer experience. ICCA is een door Deutsche Telekom zelf ontwikkelde methodiek, een soort combinatie van Net Promotor Score en Customer Effort Score, waarmee ze de afgelopen 2 jaar internationale awards hebben gewonnen.

Maar naast continue focus op verbetering van de klantervaring en tevredenheid kunnen er dingen gebeuren die buiten de macht van een eservice-team liggen. De impact van externe gebeurtenissen als netwerkstoringen op de gebruikersbeleving zijn zeer groot. Mensen zijn gewend dat 'het' gewoon werkt. Als ze dan ineens niet meer kunnen bellen en internetten, is de verontwaardiging groot. 

Precies dit overkwam T-Mobile in augustus 2015. "Via de socialmediakanalen kwamen de signalen binnen dat mensen niet konden bellen. Tegenwoordig is 'social' vaak eerder dan welk monitoringsysteem en proces dan ook. Mede om deze reden zit ons webcareteam in het hart van het bedrijf: in de lobby tussen de ingang en het bedrijfsrestaurant. Iedereen die langsloopt krijgt mee wat er speelt, een moderne versie van de lege stoel in de boardroom met het bordje 'onze klant'."

Zoals de standaardprocedure voorschrijft, komt er bij dergelijke storingen direct een 'emergency response team' in actie, in eerste instantie vanuit techniek en aangevuld met mensen voor de externe communicatie. Deze keer werd het webcareteam direct onderdeel gemaakt van het ER-team.

De toegevoegde waarde werd gelijk zichtbaar door de inbreng van input over het sentiment (wat leeft er onder de klanten?) en geven van guidance. Het was duidelijk dat heldere communicatie over de voortgang essentieel was en daarom werd besloten op de speciale storingspagina elk half uur een update te geven. Ook al was er niets te melden anders dan een proces-update: "Wat doen we er nu aan om het op te lossen." 

Dit snel inspelen van de eservice- en webcareteams en de reguliere informatievoorziening werd door mensen op prijs gesteld. Dit werd ook zichtbaar op sociale media, bijvoorbeeld door de vele retweets. Het sentiment veranderde van vragen naar wat er speelde en natuurlijk frustratie naar "we leven met jullie mee, hopelijk vinden jullie de oplossing snel."

De belangrijkste factoren in het omvormen van deze crisis naar een gemeenschappelijke ervaring, met zelfs positieve uitstraling naar het bedrijf waren:

  • Persoonlijk: de medewerkers van T-Mobile gaven via de pagina, social media en forum onder eigen naam en foto informatie aan de klanten. Hiermee gaven ze een gezicht aan het bedrijf. Er was sprake van communicatie tussen mensen en niet met een gezichtsloze callcentermedewerker of via een droog anoniem berichtje op een storingspagina.
  • Eerlijk en transparant: via de speciale pagina werd regulier melding gemaakt van de voortgang van de reparatiewerkzaamheden, ook wanneer een uitgevoerde actie helaas niet de oplossing bleek te zijn.
  • Erkenning en begrip: het tonen van begrip voor de situatie van de consument en het bieden van een compensatie voor het ongemak. De feedback vanuit social media gaf T-Mobile inzicht in de vormen van compensatie die het moest bieden, zoals extra databundels of het aanwenden van de compensatie voor een goed doel. Verrassend genoeg is ook van die laatste optie veelvuldig gebruikgemaakt.

"Ons webcareteam zit in het hart van het bedrijf: in de lobby tussen de ingang en het bedrijfsrestaurant. Iedereen die langsloopt krijgt mee wat er speelt."

Van 'customer centric' naar 'customer participation'

Klantgerichtheid is een term die vaak valt in het bedrijfsleven. Maar het is één ding om je vanachter je veilige bureau te 'richten' op je klant, het is nog iets anders om er daadwerkelijk op uit te gaan en je klant actief in je werk te betrekken. Er is een beweging zichtbaar waarbij de stem van de klanten steeds sterker klinkt binnen bedrijven en zelfs min of meer onderdeel is van het team, zoals bij het eserviceteam van T-Mobile.

Klanten participeren op allerlei manieren in de verbetering van processen, producten en diensten. Het participatiemodel van Britse telecombedrijf giffgaff is hierbij een groot voorbeeld voor T-Mobile. Giffgaff wordt namelijk grotendeels gerund door de gebruikers zelf. Er is weliswaar een klantenservice voor contractspefieke vragen, maar voor generieke vragen wordt verwezen naar het forum en social media waar gebruikers elkaar helpen. Zelfs de bundels en de prijzen worden door de 'member crowd' zelf bepaald, want giffgaff heeft geen klanten, maar leden...

"Bij T-Mobile zijn we agile gaan werken, we hebben elke week scrum stand-ups en werken volgens design thinking methodes voor het genereren en valideren van ideeën voor verbetering. Dit doen we in multidisciplinaire teams die bijvoorbeeld bestaan uit mensen van product development, marketing en klantenservice die in agile squads samenwerken. Deze teams blijven verantwoordelijk voor de kwaliteit van een product of dienst, en voor een blijvende afstemming met klanten."

 

"Er is dus sprake van co-creatie met de klanten via direct contact en bijvoorbeeld gesloten Facebook-groepen. Een voorbeeld hiervan is de nieuwe '4G voor thuis'-dienst, met name bedoeld voor het leveren van betere verbindingen in buitengebieden. De dienst is vooraf met klanten samen getest en niet in een ivoren toren bedacht en uitgerold. De klanten zijn nu zo betrokken bij de dienst dat ze ons filmpjes sturen om te laten zien hoe blij ze er mee zijn."

"Kortom: we werken anders en denken anders. Ons collectief denken wordt weergegeven door de tekeningen op de muren op onze afdeling."

"We werken anders en denken anders."

'Doe-het-zelf'-data met de API van T-Mobile

Een telco met een datakoppeling (API) voor de eigen klanten is nog zo'n interessante ontwikkeling in een wereld waarin traditioneel nogal krampachtig wordt gedaan over klantdata. De CAPI (customer API) van T-Mobile is beschikbaar gemaakt aan klanten en externe partijen om diensten op te ontwikkelen. Dit vanuit de gedachte dat mensen zelf steeds beter toepassingen kunnen verzinnen en ook maken die volledig zijn toegesneden op de persoonlijke informatiebehoefte - beter dan dat een groot bedrijf als T-Mobile die toepassingen kan bedenken en ontwikkelen voor al die individuele wensen. Met de CAPI ben je in staat je eigen programma te schrijven dat iets doet met de gegevens die T-Mobile van je heeft. 

"Er zijn al verschillende interessante initiatieven opgestart door klanten. Er is bijvoorbeeld iemand bezig om in zijn 'smart mirror' zijn actuele verbruiksstatus te kunnen laten zien. Terwijl dat misschien nu nog erg geeky lijkt, zijn er ook heel serieuze aanvragen, zoals de zakelijke klant die zijn factuurgegevens automatisch in zijn boekhouding geladen wil hebben. "

Mocht je klant zijn bij T-Mobile (of een geïnteresseerde ontwikkelaar) en zelf met de CAPI aan de slag willen, dan is hier meer informatie te vinden.

Een 'simpel' recept voor succes

Volgens Edouard is het recept voor succes simpel, zowel voor verbetering van de klantbeleving als ook voor de daarvoor noodzakelijke veranderingen in de eigen organisatie. "Wanneer je het pad volgt van meeste acceptatie, ondervind je de minste weerstand."

In analogie met Google houdt T-mobile bijvoorbeeld niet meer krampachtig vast aan de gedachte dat klanten maar naar T-Mobile moeten komen als ze informatie willen halen of brengen, iets willen kopen of een hulpvraag hebben. Nee, T-Mobile beseft dat je moet zijn waar je klanten zijn. De consument maakt en masse een keuze voor een platform en het is een illusie te denken dat je succesvol kunt zijn als je dat negeert. 

Binnen T-Mobile worden de muren geslecht tussen de binnen- en de buitenwereld. De kloof tussen medewerker en klant wordt gedicht. Door anders te denken, anders te doen en door slim gebruik van technologie. De buitenwereld is veranderd als gevolg van digitale ontwikkelingen en deze organisatie volgt het voorbeeld van hun klanten.

Een mooi voorbeeld van digitale transformatie in de praktijk. 

Credits afbeelding: T-Mobile Webcare/Twitter, licentie: Alle rechten voorbehouden

Geplaatst in

Delen

0
3


Er zijn 0 reacties op dit artikel

Plaats zelf een reactie

Log in zodat je (in het vervolg) nóg sneller kunt reageren

Vul jouw naam in.
Vul jouw e-mailadres in. Vul een geldig e-mailadres in.
Vul jouw reactie in.

Herhaal de tekens die je ziet in de afbeelding hieronder


Let op: je reactie blijft voor altijd staan. We verwijderen deze dus later niet als je op zoek bent naar een nieuwe werkgever (of schoonmoeder). Reacties die beledigend zijn of zelfpromotioneel daarentegen, verwijderen we maar al te graag. Door te reageren ga je akkoord met onze voorwaarden.