Dit is de reden dat veel cultuurveranderingen in organisaties de mist in gaan

Dit is de reden dat veel cultuurveranderingen in organisaties de mist in gaan

Cultuurverandering, een geladen onderwerp in veel organisaties tegenwoordig. Verandering is moeilijk en doet pijn, zo is vaak de eerste gedachte. Daarbij zweven er regelmatig statistieken rond dat zeventig tot tachtig procent van de cultuurveranderingen mislukt. Niet erg bemoedigend. Verandering is niet nieuw en onbekend: al duizenden jaren vormt de mens al ‘organisaties’ en die zijn altijd aan constante verandering onderhevig geweest. Deze veranderingen gaan altijd in drie stappen. Sinds wij onszelf in betonnen kantoorgebouwen hebben opgesloten, willen we echter terug naar twee stappen. Dit is de reden dat veel cultuurveranderingen in organisaties de mist in gaan.

Ik spreek over organisatiecultuur, verandering en die zo belangrijke derde stap met Jitske Kramer, corporate antropoloog en co-auteur van managementboek van het jaar 2016 De Corporate Tribe.

Verandering bij de Ndembu in Zambia

Kramer en haar co-auteur Daniëlle Braun nemen je in hun boek mee naar verre stammen op exotische plekken. Vervolgens trekken ze parallellen tussen wat er bij die stammen gebeurt en wat wij ervan kunnen leren. Zo nemen ze ons mee naar de Ndembu in Zambia en vertellen ons over hun veranderingsritueel. Het gaat om het ritueel waarin jonge jongens van rond de twaalf jaar getransformeerd worden naar volwassen mannen. Een dergelijk ritueel komt bij veel stammen over de hele wereld voor en wordt “rite de passage” of overgangsritueel genoemd.

Het ritueel begint met een groot feest met veel dansen, zingen en eten (stap 1 van het overgangsritueel). Dit feest sluit de fase van het zijn van een ‘jongentje’ af. Na afloop van het feest gaan de jongens met een sjamaan voor onbepaalde tijd het bos in (stap 2). Dit is de fase waarin de jongens geen jongen meer zijn, maar ook nog geen man zijn. Ze hebben op dat moment geen status binnen de stam. In de antropologie wordt dit de ‘liminale fase’ genoemd. In deze fase leren ze hoe ze man moeten zijn; jagen, vechten, huizen bouwen, met vrouwen omgaan, et cetera. Ook worden ze fysiek op de proef gesteld. In deze fase wordt de nieuwe identiteit van de man gevormd.

Als de sjamaan besluit dat de liminale fase is afgerond, gaat de groep terug naar het dorp waar ze met een groot feest en bijbehorende rituelen worden ontvangen (stap 3). Vanaf dat moment hebben ze de status van echte mannen en dat laten ze zien met een oorlogsdans. Dat is ook het moment dat er nieuwe rechten en plichten gelden voor deze groep. De rechten en plichten die horen bij een man.

Verandering in de corporate wereld

In onze betonnen jungles doen we het anders. We hebben het natuurlijk altijd druk; er is tijd en geld te weinig. Daarom moet een verandering snel. Alle medewerkers worden in een groot theater bij elkaar geroepen. De ceo betreedt met veel vuurwerk, confetti en het nummer ‘The Final Countdown’ het podium. Vol trots presenteert hij het nieuwe logo, de nieuwe kernwaardes en iedereen krijgt een t-shirt. Tenslotte verkondigt hij dat “we vanaf nu alles anders gaan doen”.

Iedereen gaat naar huis, legt het t-shirt in de kast en gaat de volgende ochtend naar kantoor om hetzelfde werk op dezelfde manier te doen zoals ze altijd al deden. Het enige dat anders is, is het nieuwe logo op de koffiebekertjes.

De meeste cultuurveranderingen in bedrijven kennen maar twee stappen: van het oude wil men naadloos over in het nieuwe. Met een stap minder dan de Ndembu en vrijwel alle andere stammen in de wereld. Een hele belangrijke stap minder.

Het belang van de liminale fase

De liminale fase is een fase van veel onzekerheid, aldus Kramer. Er is afscheid genomen van het oude, maar het nieuwe is nog niet ingeluid. Juist door die onzekerheid willen we in de corporate wereld de liminale fase graag overslaan. We houden niet van onzekerheid. Het is echter juist in deze fase waarin ‘het nieuwe’ gevormd wordt. De onzekerheid biedt ook ruimte voor nieuwe ideeën. Mensen krijgen een nieuwe positie, functie en status. Nieuwe leiders staan op, oude vertrekken. We bedenken opnieuw waar we voor staan, wat we willen bereiken en hoe we dat willen doen. Bij de Ndembu wordt in deze fase de nieuwe identiteit van de jongens gevormd. In feite kan hetzelfde gelden voor organisaties, mits we dat zouden toestaan.

Factoren voor succes in de liminale fase en verandering

Kramer spreekt van drie factoren die cultuurveranderingen succesvoller maken. Alledrie hebben ze te maken met die liminale fase.

1. Zorg voor twee leiders

In de onzekere en soms chaotische liminale fase hebben organisaties behoefte aan twee leiders. De ene leider (de chief bij veel exotische stammen) moet zorgen dat de boel blijft draaien. Ook in deze fase willen klanten bediend worden, moet de telefoon opgenomen worden en moet iemand de facturen betalen. De andere leider (de Sjamaan) moet leiding en structuur geven aan de verandering. Hij helpt de organisatie en de mensen in de organisatie met het vinden van de nieuwe identiteit en plek. Hij spreekt veel met iedereen in de organisatie en is voor een groot deel verantwoordelijk voor de tweede succesfactor.

2. Ga op zoek naar de andersdenkenden

In veel traditioneel georganiseerde bedrijven is er weinig ruimte voor mensen die anders denken, laat staan dat zij aangemoedigd worden. Toch is het in deze fase erg belangrijk om op zoek te gaan naar mensen met een andere visie. Er zit veel waarde in alternatieve visies en deze kunnen ervoor zorgen dat een organisatie sterker uit een verandering komt. De liminale leider (de Sjamaan) moet met iedereen spreken en extra aandacht besteden aan die collega die altijd dwars lijkt te liggen. Misschien zijn die ideeën van hem zo gek nog niet. Betrokkenheid en inspraak zijn cruciaal bij cultuurverandering.

3. Vier het einde van de liminale fase en het begin van de nieuwe identiteit

Zo’n liminale fase is spannend en onzeker maar duurt (gelukkig) niet oneindig. Het is belangrijk om ook het einde van die fase te markeren met een feest of ander ritueel. Zoals ook gebeurt bij de Ndembu als de nieuwe mannen weer terugkomen in het dorp nadat ze weken in het bos hebben geleefd. Zo’n ritueel markeert het einde van de chaos en luidt de nieuwe identiteit in.

“Culture eats strategy for breakfast”

Bedrijven besteden maar weinig aandacht aan organisatiecultuur en dat terwijl het van cruciaal belang is voor het langetermijn succes. De grote Peter Drucker zei al “Culture eats strategy for breakfast”. Omdat we cultuur zolang hebben genegeerd of weggezet als ‘soft, hebben veel bedrijven nu iets te repareren. Dit is ook de reden waarom organisatiecultuur en verandering zo hard groeit als vakgebied.

Het hele gesprek met Jitske Kramer was fascinerend. Je luistert het gesprek hieronder terug of via iTunes of Soundcloud. We spreken onder andere over de rol van leiders in organisatiecultuur, wat organisatiecultuur eigenlijk is en hoe het succes van een organisatie beïnvloedt. Daarnaast spreken we natuurlijk nog meer over hoe je cultuur kan veranderen en sturen. De shownotes bij deze aflevering staan hier.

Credits afbeelding: Jeff McNeill, licentie: CC BY-NC-ND (Niet-commercieel hergebruik)

Delen

0
4


Er zijn 0 reacties op dit artikel

Plaats zelf een reactie

Log in zodat je (in het vervolg) nóg sneller kunt reageren

Vul jouw naam in.
Vul jouw e-mailadres in. Vul een geldig e-mailadres in.
Vul jouw reactie in.

Herhaal de tekens die je ziet in de afbeelding hieronder


Let op: je reactie blijft voor altijd staan. We verwijderen deze dus later niet als je op zoek bent naar een nieuwe werkgever (of schoonmoeder). Reacties die beledigend zijn of zelfpromotioneel daarentegen, verwijderen we maar al te graag. Door te reageren ga je akkoord met onze voorwaarden.