Disruptie als de nieuwe virale marketing

Verslag van Disruptive Innovation Day

Het heeft wat tegenstrijdigs, praten over disruptie tegen een zaal vol corporate mensen. Toch leken de bezoekers van Disruptive Innovation Day in Brussel op 18 november jl. vooral afkomstig van grote organisaties. Veel grijze leaseauto’s op de parkeerplaats, veel grijze pakken onder het publiek. Allemaal op zoek naar inspiratie om zichzelf opnieuw uit te vinden vóórdat jongens en meisjes in t-shirts en gympen dat doen, zo stelde ik me voor. Maar soms dragen die jongens ook gewoon een colbert.

Peter Hinssen: disruptie is niets nieuws

Peter Hinssen, die de Disruptive Innovation Day samen met Steven van Belleghem organiseert, is een raspresentator. Zo eentje die je een verhaal kan vertellen dat je al kent, maar het toch interessant maakt met anekdotes* en weetjes. In een rap tempo neemt hij z’n publiek mee naar toen disruptie nog geen disruptie heette, maar al wel lang en breed bestond. Zo had de econoom Schumpeter het over ‘creatieve destructie’.

* Zo’n anekdote die het leuk maakt. Schumpeter vertelde ooit 3 doelen te hebben in het leven: hij wilde de beste econoom van de wereld, de beste paardrijder in Oostenrijk en de beste minnaar in Wenen worden. Op z’n sterfbed keek hij terug op z’n leven en gaf aan tevreden te zijn 2 van de 3 doelstellingen behaald te hebben. “Tja, er zijn nu eenmaal heel veel goede paardrijders in Oostenrijk…”

Een klassiek voorbeeld van een disruptor is volgens Hinssen Soichiro Honda. Honda had twee startups geleid voordat hij motoren begon te maken. Na de eerste verkocht te hebben, was hij 2 jaar ‘on the road’ tot hij crashte en in het ziekenhuis belandde. Na de verkoop van z’n tweede had hij vooral aandacht voor drank en vrouwen.

Toen hij eenmaal ‘sobered up’ was, zat hij lange tijd in z’n tuin. Niet uren, maar maanden. Het was vlak na de Tweede Wereldoorlog en voedsel was schaars, dus elke dag ging zijn vrouw op de fiets boodschappen doen. En al die tijd zat Honda in zijn achtertuin voor zich uit te kijken. Na een jaar was zijn vrouw het zat en zei tegen hem: “Morgen stap jij maar op die fiets.” Honda’s antwoord: “Dat wil ik niet, maar ik bouw wel een motorfiets voor je.” En daar begon het bedrijf dat uitgroeide tot de grootste fabrikant van motoren in de wereld.

Disruptie als cultuur

Het geheim van dergelijke disruptie zit niet in technologie, maar in de cultuur. Hinssen refereert aan een ander voorbeeld in de automotive sector, nl. Mary Barry, de eerste vrouwelijke CEO van een Amerikaans autobedrijf – en niet het minste: General Motors. Al in de eerste weken na haar aantreden kreeg ze te maken met massale terugroepacties waarbij bijna 28 miljoen (!!) auto’s werden ‘recalled’. Het bedrijf liet een intern onderzoek uitvoeren door Anton R. Valukas. In het resulterende, vernietigende rapport werden de problemen pijnlijk duidelijk benoemd: het bedrijf werd gekenmerkt door een disfunctionele cultuur, gekenmerkt door silo’s.

En dát is de crux van innovatie: het gaat om het vermogen om veranderingen door te voeren, ongeacht de grootte van je organisatie. En grote bedrijven hebben nou eenmaal wat vaker last van ‘the burden of large structures’.

Bron afbeelding: SpaceX

Dat hóeft overigens niet het geval te zijn. Want het zijn grote uitdagingen die een cultuur op scherp krijgen en grote uitdagingen vergen soms grote(re) organisaties. Als voorbeeld noemt Hinssen SpaceX, dat ándere bedrijf van Tesla-oprichter Elon Musk. Bij een bedrijfsbezoek dropte de SpaceX-vertegenwoordiger doodleuk de ambitie: “What we really want to do, is colonize Mars.” Hinssen: “Toen we dat hoorden aan het begin van ons bezoek, dachten we: ‘Ze zijn gek!’. Maar toen we weer naar buiten liepen, was dat veranderd in: ‘Misschien zijn zij wel degenen die het doen!’”

Die overtuiging komt niet voort uit alleen het noemen van de ambitie. Nee, het hele bedrijf ádemt die ambitie. Dat zit ‘m in zaken als posters aan de muur met de spreuk ‘Gravity is a bitch’, de constante benaming van Mars als ‘the back-up planet’ en die ene uitspraak van Elon Musk zelf:

“I want to die on Mars, but not on impact.”

The pirates vs the navy

Disruptie is dus een houding. Een houding waarin je jezelf steeds opnieuw weet uit te vinden. Elke 20 jaar bijvoorbeeld, zoals Apple, IBM (bijna dood in de jaren ’80) en Intel (op het randje in de jaren ’60) deden. Dat vereist wel dat je de kans op disruptie ook zíet.

Xerox had in de jaren ’60 een gouden handel in handen: het leverde kopieerapparaten waarbij het per kopie betaald kreeg. Het was de kip met het gouden ei. Toch had topman C. Peter McColough door dat er ook naar de toekomst gekeken moest worden. Hij maakte 50 miljoen dollar en een aantal van de slimste mensen vrij, verhuisde hen van het hoofdkantoor in New York naar de westkust en richtte daarmee het Xerox Palo Alto Research Center (PARC) op.

Vanuit dat instituut zijn vele van de innovaties voortgekomen die we nu nog steeds goed kennen: de computermuis, de grafische gebruikersinterface, laserprinters, ethernet, de WYSIWYG-editor en meer. Het probleem is alleen dat Xerox er zelf amper wijzer van is geworden. Elk jaar zagen de topmensen uit New York de innovaties en zeiden: “Maybe next year”. Dat leidde tot frustratie in de organisatie. En toen kwam Steve Jobs.

Xerox wilde graag 1 miljoen dollar investeren in Apple. Jobs stelde als voorwaarde dat hij 3 dagen mocht meekijken bij Xerox PARC. En het was Apple dat de grafische interface groot maakte met de Lisa en de Macintosh, niet Xerox.

Peter Hinssen – credits foto: Arnaud De Villenfagne

Die laatste twee computers zijn volgens Hinssen zelf ook een mooi voorbeeld van disruptie. De Lisa was een vooruitstrevende computer, die niet aan de verwachtingen kon voldoen. De pc kostte 10.000 dollar en bleek sloom toen hij uitkwam. Apple besloot tot een andere aanpak. Het maakte 37 slimme mensen vrij (Jobs vroeg hen: “Do you want to join the navy, or be a pirate?”) en pakte het proces helemaal anders aan. Het resultaat was de Macintosh, die 4 keer zo goedkoop was en 4 keer sneller. De apparaten bestonden uit dezelfde ingrediënten, maar de projectaanpak maakte het verschil.

De kracht van netwerken en platforms

Een belangrijk aandeel in de toenemende snelheid waarin disruptie plaatsvindt, is weggelegd voor netwerken, beweert Hinssen. En daarbij gaat het om netwerken in maatschappelijk, economisch en technologisch opzicht. En die netwerken ‘run on platforms’ als GAFAA: Google, Apple, Facebook, Amazon en Alibaba.

Als voorbeeld noemt Hinssen Maker Studios. Dit bedrijf, dat in 2009 ontstond toen enkele makers van YouTube-content hun krachten bundelden, is nu de drijvende kracht achter 55.000 ‘content creators’, genereert maandelijks 9 miljard views en 600 miljoen abonnees. Het vertegenwoordigt o.a. populaire YouTube-sterren als PewDiePie (het YouTube-kanaal met de meeste abonnees: 32 miljoen) en series als Epic Rap Battles – zie bijvoorbeeld Moses vs. Santa Claus en besef dat dat al 52 miljoen keer eerder is gedaan.

Met die kennis van nu is het dus niet gek dat Disney deze ‘disruptors’ onlangs onder z’n vleugelen nam in ruil voor bijna 1 miljard dollar. En het illustreert de kracht van netwerken. Niet voor niets is de titel van Hinssens nieuwe boek “The Network Always Wins”.

Steven van Belleghem: de pizzaknop

Ook Steven van Belleghem komt aan het woord. En ook bij hem is diens laatste boek “When Digital Becomes Human” de leidraad voor zijn verhaal. Een verhaal waaraan jij als trouwe lezer van Marketingfacts al hebt kunnen ruiken via Stevens eigen blogposts of Erik van Roekels review van het boek. Daarom hier slechts een heel korte weergave van zijn verhaal.

Steven van Belleghem – credits foto: Arnaud De Villenfagne

Steven noemt o.a. de hotelketen CitizenM, opgericht door de Nederlandse voormalige eigenaar van modemerk MEXX, als voorbeeld van een disruptieve partij door de combinatie van digitalisering en hun focus op ‘humaniteit’. Zo is de checkin geautomatiseerd, maar zorgt de combinatie van kleine hotelkamers (met overigens grote bedden) en de ‘huiskamer’ in het hotel voor veel ontmoetingen. Ook hebben de kamers geen minibar, maar is de hotelbar 24 uur per dag bemand, wat bijdraagt aan de menselijke sfeer.

Het écht disruptieve aan de keten is echter, dat het de klant écht centraal stelt. In New York is oudejaarsavond de duurste nacht in alle hotels; in de meeste hotels kun je geen kamer krijgen onder de 500 dollar. CitizenM heeft als stelregel dat het de op een na goedkoopste wil zijn in een stad. Om die stelregel geen geweld aan te doen, wilde het de prijs niet te laag maken. Daarom koos het voor een radicaal andere aanpak: de kamers werden weggegeven aan trouwe bestaande klanten.

Een ander voorbeeld dat Steven noemt, is Push for Pizza. Een stel tieners vond het bestellen van een pizza te veel gedoe en ontwikkelde dus maar een app waarmee je met één druk op een knop een pizza bestelt. De les is helder, volgens Steven: als mensen het bestellen van een pizza al zo moeilijk vinden dat ze een app bouwen om het makkelijker te maken, hebben veel bedrijven een groot probleem.

Sean Gourly: de opkomst van augmented reality

Als Sean Gourley zelf een disruptor is, is het lastig te zeggen welke markt hij overhoop haalt met zijn Quid. Misschien is het wel die van Google. Hoe dan ook is de software die zij ontwikkelen een mooi voorbeeld van ‘augmented reality’ en geeft het een mooi inkijkje in de verhouding die mensen en computers tot elkaar kunnen gaan hebben.

Maar eerst even terug naar 1997. Dat was het jaar dat Gary Kasparov, op dat moment wereldkampioen schaken, een serie wedstrijden verloor van een computer. Het bewees dat computers ook strategisch kunnen denken. Sterker nog, ze konden het, als het op schaken neerkwam, beter dan mensen: ze konden 8 stappen vooruit denken in plaats van de 3 stappen bij mensen.

Toch was het volgens Kasparov geen kwestie van óf-óf als het om mens en machine aankomt, maar van én-én. Daarom organiseerde bij een freestyle-schaaktoernooi, waarbij deelnemers mochten meespelen in elke mens-machinecombinatie die ze wilden. Er waren 48 teams, verdeeld over 2 groepen: de ‘headless’ (alleen machines) en de ‘centaurs’ (half mens, half machine). Al snel domineerden de centaurs het toernooi en de 4 laatst overgebleven teams vielen alle in deze categorie.

Sean Gourley – credits foto: Arnaud De Villenfagne

Van deze 4 bestonden er 3 uit schaakgrootmeesters die computers gebruikten ter ondersteuning. Het vierde team was anoniem en viel op door z’n creatieve en onorthodoxe spel. En je voelt ‘m al aankomen: dat laatste team won. Velen dachten dat het Kasparov zelf was die gewonnen had, maar het winnende team bleek te bestaan uit 2 amateurschakers die 3 consumenten-pc’s gebruikten ter ondersteuning.

Dat juist dat team wist te winnen, had alles te maken met het feit dat de 2 mensen in dat team de interface tussen mens en machine goed begrepen. Er was een symbiose, waarbij zij begrepen wanneer ze op zichzelf moesten vertrouwen en wanneer op de computers – waarbij er ook een keuze gemaakt moest worden wélke computer te vertrouwen, want elke had een eigen speelstijl.

De conclusie die Gourley uit deze wedstrijd trekt, is dat het niet gaat om artificial intelligence, de machine die de mens vervangt, maar om augmented intelligence, de samenwerking tussen mens en machine. Die samenwerking vereist dat de interface tussen mens en machine verbeterd wordt. En een van de functies die de machine daarbij van ons kan overnemen, is die van de expertise.

De computer als expert

Dat zit zo. Bij fMRI-onderzoek onder (daar zijn ze weer) schaakspelers op diverse niveaus, bleek dat in de hersenen van de experts bij het zien van spelsituaties andere gebieden actief zijn dan bij minder ervaren spelers. Het komt erop neer dat experts een groot deel van de analyse die anderen bewust moeten doen, in het ‘subconscious’ registreren. Dat zorgt ervoor dat het bewuste brein gespaard wordt en ingezet kan worden voor het strategische denken, waarmee zij een voorsprong opbouwen.

Het opbouwen van deze expertise duurt lang: zo’n 10.000 uur. En Gourley vroeg zich af: waarom ontwikkelen we niet software die helpt die onderbewuste analyse te doen en mesen dus die 10.000 uur bespaart? Dat is wat Quid doet, het bedrijf dat hij oprichtte.

De software die het bedrijf ontwikkelt, komt o.a. voort uit onderzoek dat Gourley deed naar de wetenschap achter conflicten als in Irak. Wat kun je te weten komen over de verschillende aanslagen die in zo’n conflict plaatsvinden en wat is het achterliggende mathematische patroon? Om dat te achterhalen, moest Gourley eerst op zoek naar bronnen, want de officiële bronnen werden niet prijsgegeven (Wikileaks kwam pas later in beeld).

Daarom ontwikkelden hij en zijn team een ‘open-source data collection system’, dat informatie uit openbare bronnen als televisiejournaals, kranten, etc. verzamelde. Daarbij werd van elk incident vastgelegd wat er gebeurde, op welke locatie, op welk moment en wat de omvang was.

Uit die data kwam een zeer duidelijk patroon tevoorschijn. Zó duidelijk zelfs, dat het om centraal gecoördineerde acties leek te gaan, maar het was toch echt het patroon dat voortkwam uit de complexe chaos die oorlog is. Die uitkomst was al verrassend, maar verrassender nog was het dat de uitkomsten ook opgingen voor compleet andere conflicten in landen als Columbia, Afghanistan en Indonesië.

Van prediction naar change

Natuurlijk rijst dan de vraag: kun je aan de hand van een dergelijke analyse voorspellen wanneer een volgend incident plaatsvindt? Dat is echter een bijna perverse vraag als je niet de stap neemt die aanslag te voorkomen. En juist die stap van ‘prediction‘ naar ‘change’ is bijzonder lastig. Het gaat om het begrijpen van de ‘narrative’ en de rol die je er zelf in kunt spelen (waarover Arjan van der Knaap vorige week ook schreef). Dit soort interventies wordt momenteel vrijwel alleen nog in politieke campagnes toegepast, maar kan voor marketeers wel eens een belangrijke rol gaan spelen in de (content)marketing van hun producten en diensten.

De rol van computers daarin is belangrijk, want de wereld is complexer dan wij mensen aankunnen. Maar wij mensen moeten die wereld begrijpen. We hebben augmented intelligence nodig om te zien hoe de wereld is en om invloed te hebben op hoe die wordt.

Een verkorte versie van Sean Gourleys verhaal kun je terugkijken in onderstaande TED-talk.

Salesflare: de startup-wolfen in schaapskleren

Ik noemde het al in de inleiding van dit artikel: het Disruptive Innovation Day-event leek vooral bezocht te worden door medewerkers van grotere bedrijven: grijzende heren in grijze pakken. OK, ik overdrijf, maar de disruptie spatte niet van de muren.

Toch liepen er wel minimaal twee rond, maar dan niet in t-shirts-met-logo-van-hippe-startup aan en zonder een ‘double tall decaf soy latte’ van Starbucks in hun hand. En ik durf de weddenschap wel aan dat ze geen tattoos hebben; al weet ik het niet zeker, want hun armen werden verborgen onder een keurig colbert en een even keurig pullover.

Hun namen? Jeroen Corthout en Lieven Janssen. Samen werken zij hard aan Salesflare, een salescommunicatieplatform dat alle communicatie rond het salesproces bundelt en daarmee het leven van de salesmensen in een organisatie vergemakkelijkt. Half december verwachten zij de eerste release te lanceren.

Wat hebben zij opgepikt op deze dag? Janssen: “Vooral het verhaal van Sean Gourley over het omzetten van data naar kennis. Dat was een vrij technisch verhaal, maar dat spreekt ons juist wel aan. En ook Steven van Belleghems verhaal over de brug tussen digital en human.”

Zien Corthout en Janssen jezelf als disruptors? Staan zij ’s ochtend op met het idee: kom, we gaan de boel even lekker disrupten? Nee, dat niet, zegt Corthout. “Wij ontwikkelen Salesflare omdat de systemen die er zijn niet meer werken.”

“Ik werkte bij een bedrijf waarvan de CEO altijd zei: ‘What isn’t in Salesforce, doesn’t exist.’ Nou, dat betekende in mijn geval dat er weinig bestond. Met onze software lossen we dat probleem op door alle communicatie met en over een klant te aggregeren en inzichtelijk te maken voor de salesmensen.” Is het daarmee een voorbeeld van Gourleys augmented intelligence en sprak diens verhaal daarom aan? “Nou, zover zijn we nog niet, omdat de analyse ontbreekt. Maar het is natuurlijk wel de bedoeling dat die er komt.”

Disruptie is de nieuwe virale marketing

We praten nog even door over de ‘red ocean’ van CRM-systemen en de ‘blue ocean’ die Salesflare hoopt te creëren door hun andere focus, namelijk de communicatie. Maar wat vooral blijft hangen, is de herkenbare aanleiding voor het beginnen met de startup: niet de wens om te disrupten, maar het geloof dat iets anders kan, beter vooral.

Het is net als met ‘viral marketing’: disruptie is geen doel op zich, maar een uitkomst. Het onderscheid is subtiel, maar het maakt een wereld van verschil.

Oh, nog even een disclaimer: op de parkeerplaats bij het event stond ook mijn auto, die zwart is en – als je héél hard met je ogen knijpt – zou kunnen doorgaan voor een leasebak. En ik liep die dag ook niet in m’n t-shirt en op sneakers. Misschien moet ik mezelf maar eens een metamorfose kado doen, want je weet hoe het gezegde gaat: disrupt de wereld, begin bij jezelf!